Die Herausforderung von „Joint Ventures“ und gruppeninternen Transaktionen
Autor: Beltrán Sánchez. Leiter der Abteilung für Verrechnungspreise von Bové Montero y Asociados
Die Realität ist umfangreicher als jede Analyse: Das Ermessen von Fähigkeiten wie Intelligenz oder gutes bzw. schlechtes Management in einer Verhandlung ist ein unmögliches Unterfangen.
Es kommt immer häufiger vor, dass sich spanische multinationale Unternehmen für Allianzen oder Joint Ventures entscheiden, um Projekte zu finanzieren, Risiken zu teilen oder neue Geschäfte abzuschließen, die Talente und Erfahrungen erfordern, die auf dem Markt nur schwer zu finden sind. In dieser neuen wirtschaftlichen Realität stehen die Unternehmen vor schwierigen Verhandlungen, wenn es darum geht, die Geschäftsabläufe und die Transaktionspreise der einen oder beider Parteien innerhalb dieser Allianzen festzulegen.
Doch abgesehen von der Analysenkomplexität der Transaktionen eines Partners mit dem Joint Venture – und der Unterstützung auf der Grundlage der Verrechnungspreismethoden aus dem Körperschaftsteuergesetz und den OECD-Verrechnungspreisrichtlinien – entsteht die Schwierigkeit bei der Schaffung von Einzelsituationen oder Abweichungen von der Verrechnungspreispolitik der Konzerne. Es ist schwierig, dass Vereinbarungen mit Drittpartnern zu identischen Bedingungen und Preisen abgeschlossen werden, wie Transaktionen, die bereits innerhalb einer dieser Unternehmensgruppen durchgeführt wurden, weshalb eine vergleichbare interne Situation im Widerspruch zur allgemeinen Verrechnungspreispolitik stehen kann.
Heutzutage führen viele multinationale Konzerne höchst integrierte Geschäfte, die einen Gesamtgewinn erwirtschaften, der im Einzelfall nur schwer nachvollziehbar ist: Ihre lokalen Unternehmen tragen mit unterschiedlichen Gewinnen zum globalen Geschäft bei, das aber, wenn sie unabhängig voneinander betrachtet würden, viel weniger profitabel wäre oder sogar zu Verlusten führen könnte.
Diese Situation ist auf den Einsatz globaler Ressourcen, den Zugang zu Technologie, bessere Verkaufsangebote, die Verhandlungsmacht als Gruppe, Größenvorteile und akkumuliertes Absatzvolumen zurückzuführen. Bedenken wir, dass ein Einzelunternehmen dieser Konzerne einerseits keinen Zugang zu den oben genannten Ressourcen hätte und andererseits gezwungen wäre, seine Betriebskosten zu erhöhen, da es keine Unterstützung durch die Muttergesellschaft hätte.
In vielen Fällen wird die Schlussfolgerung, die aus einer detaillierten Analyse des Funktionsprofils der Konzerngesellschaften und der Allianz zu ziehen ist, so aussehen, dass es genügend wesentliche Unterschiede gibt, weshalb sie nicht vergleichbar sind; somit sollten die beiden Verrechnungspreisstrategien nicht gegenseitig beeinflussbar sein. Es kann aber durchaus multinationale Konzerne geben, deren Geschäfte nicht so stark integriert sind und die folglich eine höhere Vergleichbarkeit mit dem Geschäft der Joint Ventures selbst aufweisen können.
Meistens werden sich die gruppeninternen Transaktionen dieser Unternehmen weniger auf die finanziellen Ergebnisse auswirken, da sie die Hauptentscheidungen ihrer Geschäfte tragen, ihre wesentlichen Drivers selbst kontrollieren und daher wirtschaftlich und operativ weniger abhängig von ihren Gruppen sind.
In der Praxis bedeutet dies in der Regel, dass diese Unternehmen von ihren Konzernen eine gewisse Unterstützung in Form von Dienstleistungen, Finanzierungen und eventuell einigen anderen geschäftsbezogenen Elementen erhalten, aber diese Transaktionen wirken sich, wie oben erwähnt, weniger stark auf ihre Gewinn- und Verlustrechnung aus. Nachdem man zu dem Schluss gekommen ist, dass beide Geschäfte miteinander verglichen werden können, sollten in einer idealen, theoretischen Welt die Transaktionsbedingungen solcher Unternehmen mit denen von Joint Ventures übereinstimmen. Allerdings sieht die Realität oft differenzierter und vielseitiger als jedes Analyseergebnis aus und das Ermessen bestimmter Fähigkeiten wie Intelligenz oder gutes bzw. schlechtes Management in einer Verhandlung ist ein unmögliches Unterfangen.
Zwar könnte alternativ in Erwägung gezogen werden, die interne Verrechnungspreispolitik so zu ändern, dass sie mit den mit dem dritten Allianzpartner vereinbarten Bedingungen übereinstimmt, aber diese Lösung würde nicht nur der Marktpraxis widersprechen – d. h. kein Dritter mit einem geltenden Vertrag würde eine nachträgliche Neuverhandlung akzeptieren -, sondern könnte auch noch komplizierter werden, wenn der Konzern anstelle von einem einzigen Joint Venture vier oder fünf Partner hat, mit denen er gemeinsame Geschäfte tätigt.
Ein Opportunist könnte die Bedingungen mit sämtlichen Allianzen analysieren, dann entscheiden, welche für seine eigenen Interessen am vorteilhaftesten ist, um unter Beweis zu stellen, dass sie sich am meisten mit den konzerninternen Transaktionen vergleichen lässt.
Wenn die im Konzern festgelegte Verrechnungspreispolitik den OECD-Standards entspricht, mit dem Fremdvergleichsgrundsatz vereinbar ist und die Gesellschaften darüber hinaus ordnungsgemäß geführt werden, kann man jedenfalls davon ausgehen, dass sich alle Gesellschaften trotz ihrer Unterschiede innerhalb des Fremdvergleichsrahmens befinden.
Abschließend noch eine wichtige Bemerkung: Wenn wir von Verrechnungspreisen sprechen, müssen wir dies immer im Sinne von Marktbandbreiten in der Mehrzahl und nicht von einem Marktpreis in der Einzahl tun, da es nicht einen einzigen Marktpreis gibt. Dies sollte bedeuten, dass, selbst wenn innerhalb einer Gruppe unterschiedliche Verrechnungspreisstrategien existieren, alle marktkonform bewertet werden können, solange sie einer Analyse unterzogen wurden, die Bedingungen des Fremdvergleichsgrundsatzes erfüllen und sich im Rahmen dessen bewegen, was unabhängige Dritte vereinbart haben könnten.
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